| BUSINESSsoftware.nl alles over alle zakelijke software |
Onafhankelijk informatieplatform over bedrijfssoftware |
|
|
Meer nieuws CRM nieuws ERP nieuws CMS nieuws BI nieuws DMS nieuws HRM nieuws WMS nieuws Meer artikelen CRM artikelen ERP artikelen CMS artikelen BI artikelen DMS artikelen HRM artikelen WMS artikelen Gratis informatiepakket CRM box ERP box CMS box BI box DMS box HRM box FS box (financieel) WMS box |
Waarom IT-projecten mislukkenAls een IT-project jammerlijk mislukt, wie krijgt dan de schuld? IT natuurlijk. Maar aangezien in de praktijk meer dan de helft van de IT-projecten mislukt, moet er toch meer aan de hand zijn? Lewis Cardin, senior analist bij onderzoeksbureau Forrester, heeft een andere mening over de reden waarom het zo vaak fout gaat.Het proces IT heeft zich ontwikkeld tot een afdeling die aan 'vraagmanagement' doet. IT wordt gevraagd hun vorm van creativiteit toe te passen op de producten en de services die de business nodig heeft. De business ziet bijvoorbeeld een investeringskans, of heeft een specifiek project voor IT, met een duidelijke begin- en einddatum, en een duidelijk eindproduct dat moet worden opgeleverd. En daarnaast zijn er natuurlijk de dagelijkse infrastructurele dingen als zorgen dat de lichtjes blijven branden, dat het telecommunicatienetwerk in de lucht blijft en dat iedereen zijn BlackBerry kan gebruiken. Van oudsher zijn het de programmamanagers die binnen IT een project oppakken en er in samenwerking met IT projectmanagers voor zorgen dat er iets ontstaat wat Cardin “excellence” noemt, wat zoveel wil zeggen als dat het project wordt opgeleverd op tijd, binnen budget, en volgens de vereisten. Natuurlijk worden die programmamanagers ook verondersteld prioriteiten aan te geven, als een aantal projecten tegelijk om aandacht vraagt. Ze moeten weten welk project voorrang krijgt, welk project de meeste waarde heeft en zo voorts. En het is aan de IT-managers om uit te vogelen hoe ze hun mensen en middelen optimaal over al die projecten verdelen. Gewoonlijk worden de programmamanagers gecontroleerd door een beheercommissie of stuurgroep. Zoiets moet er zijn, in wat voor vorm dan ook, om bijvoorbeeld beslissingen te nemen over investeringen op basis van bepaalde zakelijke scenario’s. Als de investering voor een project eenmaal is goedgekeurd, moet zo’n groep de prioriteit beoordelen en de financiering rondbreien. Als dat allemaal is gebeurd, kan IT zijn gang gaan. De programmamanager maakt het projectplan, en verdiept zich in de onderlinge afhankelijkheden en de details van de financiering, zodat iedereen weet wat er van hem (of haar) verlangt wordt. Vervolgens zorgen de programmamanagers ervoor dat de gewenste producten op bepaalde momenten zijn opgeleverd, zodat de volgende ronde kan beginnen. Dat zou je risicomanagement kunnen noemen. Planning Dat zijn volgens Cardin grofweg de belangrijke managementcomponenten van een project. Er blijft maar één vraag over: als er bij IT-projecten zo veel overzicht en beheer en planning komt kijken, waarom mislukt dan nog steeds de helft? Cardin moet lachen. "Wat ik heb ontdekt is dat, als je de lagen van de ui pelt, het project helemaal niet mislukt blijkt te zijn." Volgens Cardin is het vaak zo dat, als een project een misluking wordt genoemd, je altijd ergens dieper in het proces iemand uit de business tegenkomt die heeft gezegd: "Als we nou die en die vereisten aanpassen, of dat en dat eraan toevoegen, dan gaat de waardepropositie van het project omhoog!" Dan wordt er nog eens naar de business case gekeken, en dan besluit iedereen dat het zo moet gebeuren. Gevolg is natuurlijk wel dat de kosten toenemen, het budget verhoogd moet worden, en het tijdschema verandert. “Maar mensen herinneren zich alleen het oorspronkelijke deel, waarin het allemaal nog X dollar kostte en maar Y maanden,” zegt Cardin. Wat ze bovendien voor het gemak vergeten is dat de veranderingen die zijn aangebracht eigenlijk verbeteringen waren ten opzichte van het oorspronkelijke plan. Als er al schuld bij IT gelegd moet worden, dan is dat omdat ze de belanghebbenden daar niet op hebben gewezen. Beheer Als een project echt helemaal de mist in gaat, doen we er volgens Cardin goed aan eens te kijken naar het beheersproces, in plaats van domweg naar IT te wijzen. "Sommige projecten mislukken namelijk doordat de stuurgroep niet thuis geeft," zegt hij. IT kan vaak niet verder met een project totdat de stuurgroep (of wie daar dan ook binnen de organisatie voor verantwoordelijk is) toestemming geeft om de volgende financieringsronde in te gaan. Als de stuurgroep twee weken lang geen tijd heeft voor IT, valt het hele proces stil. “Op dat moment mislukt het project niet, maar het beheer,” zegt Cardin. Cardin stelt, wellicht wat optimistisch, dat elk project een doorslaand succes wordt als je goed plant, alle middelen krijgt die je nodig hebt, als je projectmanager zijn werk goed doet, en als je beslissingen neemt wanneer die genomen moeten worden. "Als al die zaken kloppen, kan een project niet mislukken." Bron: Infoworld.nl |